スタッフ面談の「あり方」とは!?

スタッフ面談の「あり方」とは!? スタッフ教育

こんにちは。
歯科医院地域一番実践会の山ノ内です。

本日はスタッフ面談についてお話をしたいと思います。

・医院経営に向き合うぞ!
・スタッフのレベルを上げたい!
・医院の雰囲気を良くしたい!
・なんだか、面談ってやると良いみたいだからやろう!  etc…

院長は様々な思いがあってスタッフ面談を始めると思います。
良いと思ったことは実践する、この行動自体が素晴らしいと思います。

一方で、こんな理由で一度始めたスタッフ面談を辞めてしまう先生もおります。

・話すことがなくなってしまったから
・スタッフが何も変わらないから
・スタッフがやりたくないと言ってきたから
・先に延ばしになって気づいたらやらなくなったから  etc…

面談は簡単に始められますが、実は継続が難しい。

そんな壁にぶつかった先生に考えて欲しいのですが、面談は「誰のために、何のために、やっているのか」ということです。

「医院のためだろ!」

勿論、医院のためでもあります。ただ、それだけではありません。むしろ、医院ためだけに行ってしまうと、先生にとっても、スタッフにとっても、面談は苦痛の時間でしかありません。

面談で最も大事なことはスタッフの成長のために行うことです。私はこれがスタッフ面談の「あり方」だと思います。
面談はスタッフのモチベーションを上げ、成長を促すために行っています。スタッフの成長が結果的に医院の成長につながります。そのことを忘れてないでください。

「そうは言ってもどうしたらいいの?」

まずは、信頼関係構築、その次に成長を促す面談をおこなってください。

信頼関係構築

信頼関係構築に必要なのは、相手(スタッフ)に興味を示すことです。

診療とは全く関係ないプライベートのこと、

例えば、
休日は何をしたのか?
最近はまっていることはないか?
家族との関係はどうなのか?
体調はどうなのか?
お付き合いしている人はいるのか?関係性はどうなのか?  etc…

ここで注意して欲しいのが、形だけでなく、心からスタッフに興味を示すことです。その気持ちが伝われば自然と心を開いてくれると思います。心を開示してくれないスタッフには自己開示をお勧めします。院長自身の出来事、その時の気持ちなどを先に伝えてあげるとスタッフも話しやすくなります。特に失敗談を話すと「院長でもそんなことするんだ」という安心感が生まれ、スタッフ自身のことを話してくれることがあります。

プライベートに関する会話だけでも、仕事だけではわからない考え方や価値観、今後起こりうるイベント(結婚や出産など)、退職のリスクを知ることが出来ます。

会話の内容はしっかりとメモを取って、まとめてください。これを私たちはスタッフカルテと呼んでいます。人間はどうしても忘れてしまう生き物です。せっかく教えてくれたことでも忘れてしまうと、かえってスタッフからの信頼を失ってしまいます。

信頼関係構築のため面談を行った後に、成長を促す面談になります。

成長を促す

成長を促す面談では、
・現状の業務や医院の改善点を考え・実行してもらうことで考える力と実行力を養う
・目標を事前に設定し、その目標が達成できるようにフォローする
・スタッフ自身の弱みや強みを気づかせて、方向性を示してあげる

この成長を促す面談で重要なコミュニケーションスキルにコーチングがあります。今回は割愛させて頂きますが、面談において重要なスキルになります。スタッフ面談をされる方は関連書籍を読まれることを強くお勧めします。

面談の中では、先生自身が動かなければならないこと、変えなければならない行動が出てくるかもしれません。その時は、「患者様のため、スタッフのため、医院のため(自分のため)」この3つのためになることを満たしていることなのかを判断の基準として、やるか・やらないかを決められることをお勧めします。そして、やると決めたことは必ずやってください。この決断・行動が出来ないとスタッフも信頼してはくれないでしょう。

最後に
スタッフ面談は上手くできたと思う日の方が少ないと思います。それでも、スタッフの成長、医院の成長には欠かせないものになります。スタッフ面談の「あり方」を間違えず、継続的に実践できれば、医院は良い方向に向かっていけると思います。

もし、面談に自信が持てない、または、もっと面談のスキルを高めたい、そんな方には下記のようなセミナーも行っています。

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投稿者プロフィール

山ノ内 友哉
山ノ内 友哉
管理栄養士過程の大学を卒業。男性では少ない管理栄養士の資格を取得し、栄養学と関連の深い大手食品会社系列の製薬品会社に営業職として入社する。
前職の在籍期間は約8年間、700床以上の基幹病院にて医師・コメディカルを巻き込んだ 疾患教室の立ち上げ支援で医療従事者間の信頼関係構築の基礎を習得。その後、東京都内の私立大学病院を担当。そこで、自社製品の「現状」と「あるべき姿」を明確化し、そのギャップを埋める活動を週間単位で落とし、新製品で約95%のシェアを確立する。課題解決の原則を実践し、自らに落とし込む。その評価を受け、最も影響力のある東京大学医学部附属病院を担当。
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