このブログは約 10 分で読めます
皆さんこんにちは。
経営戦略研究所の渡邊です。
皆さんの医院ではマネジメントの
仕組み化は進んでいますでしょうか？
人が管理できる人の数は
6 人が限界と言われております。
逆に言えば6人ほどのチームであれば、
院長先生が一人一人の状態を把握し、
成長サポートを行うことも可能だと思います。
どれだけ組織の規模が大きくなったとしても、
幹部メンバー、ドクターチーム、
プロジェクトチームなど、人を束ねるための
院長先生のリーダーシップは必須の力となります。
そのため、院長先生のマネジメント力を
高めることは重要です。
しかし、医院の規模が大きくなった時には、
それだけでは十分ではありません。
マネジメントの仕組み化を進めていくことが
非常に重要になってきます。
・幹部が院長の意見を聞かないと動けない
・育成や教育を任していたけど退職者があいつぐ
・賞与を出したけど不満が止まらない
このような状態の多くは、
マネジメントの仕組み化が十分でないために
起こりうる問題だと言えます。
それではマネジメントの仕組み化とは
どのように行えば良いのでしょうか。
マネジメントの仕組み化1 コンディションの把握
組織の規模が大きくなると、
医院全体、そしてスタッフ一人一人の
コンディションの把握が
非常に難しくなってまいります。
まず第一に
大切な考え方が数値で
把握していくということです。
数値とは基本的な経営数値、
例えば医業収入、自費率、リコール数、
キャンセル率、新患数などです。
また、診療効率性やスタッフ個別の
医業収入や自費、キャンセル率、稼働率なども
把握していけると良いです。
他にもKPIなどの行動指標も把握が出来ていると
かなりコンディションの把握が可能になります。
次に上記の数値に対する評価基準を明確にしていく
ということが大事です。
評価基準というのは次のような観点です。
・目標に比べて達成しているのかどうか
・対前年と比べてあがっているかどうか
人によってこの評価がずれていますと
大きな組織では共通認識を持つことが
難しくなっていきます。
「自分としては頑張っているつもりだけど
評価されていないように感じる」
「誰がどう見ても、もっと頑張ったほうが良いと
思うが、本人は気づけていない」
このような状態は、定量での評価が共有されていない
ことで起こってくると考えています。
また、数値があればある程度の仮説をもつことが出来ますが、
客観的な数値や評価がないと、共通認識を持つために、
膨大なコミュニケーションの時間が必要になってきます。
結果として、共通認識を持つことを放棄して、
組織のチームワークが崩れていくことになります。
数値という客観的な項目を収集し、
それぞれに対して目標を設定しておくことで、
◯×の評価が誰がみても把握出来る状態に
しておくことが重要です。
マネジメントの仕組み化2 コミュニケーションの場の設定
このコミュニケーションの場がないと、
仕組み化は出来ていないのと
同じだと考えております。
数字を集計して評価しても
定量の数値自体に意味はありません。
その数値に至った理由や背景などの
定性情報を把握することが重要です。
なぜならば、適した改善策や、
兆しの横展開といった組織の強みを
活かすことが出来ないからです。
例えばあるドクターの医業収入が下がっている
という定量情報があったとします。
対前年でも落としており、目標にも届いていない場合
定量情報としての評価は☓ということになります。
ここでやってはいけないのは、
定性情報を掴みにいかずに、
定量情報だけでやる気がないなど決めつけて、
むやみやたらに目標を達成するように
圧をかけたりすることです。
定量情報で評価が出た後は、
仮説を持って現場で何が起きているのかを
把握しにいく必要があります。
このドクターの医業収入が下がっている理由は、
様々考えられます。
・後輩のドクターの教育に時間を使っている
・新人ドクターが入ったため、新患の分配に偏りが出ている
・昨今の円安で自費を控える患者様が増えている
・アシスタントが新人となり、治療のスピードの問題が出ている
・TCが産休に入っており、患者様への説明不足を補えていない
・何か疑問を抱えており、モチベーションが下がっている
このような背景がわかってはじめて、
その解決策が見えてきます。
一方、この定性情報を拾ってじゃあ仕方ないねで
終わってしまっては、出来ない理由を聞いただけ
ということになってしまいます。
解決出来る問題であれば解決をしていき、
出来なければモチベーションがあがる声がけや
業務の工夫を促していくためのアプローチが
大切になってきます。
この定性情報を掴み活用出来るかどうかは、
先生のマネジメント力によってかなり大きな差が出てきます。
組織の規模を大きくする予定があるようでしたら、
トレーニングをしておく必要があると思います。
トレーニングをしたいという先生は
実践形式でフィードバックが得られる、
院長マネジメント力徹底強化セミナーの
受講をご検討ください。
では、この定性情報はいつ誰が拾うのでしょうか？
それは面談やミーティングなど
コミュニケーションの機会を定期的につくり、
時間をブロックすることで実現していきます。
マネジメントの仕組み化で重要な観点は、
この、時間をブロックするということです。
この時間を蔑ろにされる方は
マネジメント上で様々な判断を見誤る
危険性がございます。
マネジメントの仕組み化3 会議で共通の資料を活用する
医院の中でミーティングや面談で活用する
資料が統一されていないと、
共有された内容を理解するまでに膨大な時間を要します。
会議や面談の時間は限られています。
集まったはいいものの、時間はどんどん過ぎていきます。
会議や面談ごとに提出する資料が統一されているだけで、
そこに書かれている内容を理解する手間が省けます。
面談・・・面談シート、月間目標シート
職種別MTG・・・取組共有シート、個人の月報資料
幹部会議・・・医院数値報告シート、プロジェクト報告シート、職種別MTG報告シート
全体会議・・・医院数値報告スライド、幹部会議議事録
組織の規模が大きくなればなるほど
会議で議論をするということが難しくなってきます。
それは、持っている情報量の個人差が大きくなってくるため、
同じ目線で話すことが出来なくなってくるからだと考えています。
そのため、議論をする場合は極力小さい単位で行い、
後は共有や報告の場としたほうが良いと思います。
よほどファシリテートに自信がある先生以外は、
全体ＭＴＧの場での議論はあまりおすすめは出来ません。
会議で議論をしたいという場合は、
下記が出来ているかを確認してください。
・開催する会議の決定
・資料の統一と準備
・ミーティング前に共有
マネジメントの仕組み化4 情報共有の設計
せっかく会議などで時間をかけて決めた情報が、
全然浸透していないということが起こります。
それは共有をどのようにするかを決めていないことが多いです。
・どの情報を
・誰が
・どこで共有するのか
これらを決めていくのです。
例１
幹部ミーティングで話した情報を
幹部が
全体ミーティングで共有する
例２
日報を
書いた本人が
チャットワークにアップする
これらのルールを決めていくことがポイントです。
他にも、決めているんだけど
浸透していかないという場合もあります。
幹部ＭＴＧで２時間かけて議論したテーマを朝礼の５分で共有する
技術系セミナーで１５時間かけて学んだことを全体会議の１０分で共有する
これらは少し無理があると思います。
下記のポイントを基準にチェックしてみてください。
・共有する場はそこで良いか
・共有する目的と内容はあっているか
・共有する時間は適切か
これらをチェックしながら、
先生の医院に適した情報共有の形をつくっていくことが
仕組み化に繋がります。
最後に
このようなマネジメントの仕組み化は
医院が大きくなる前に実施し風土にしておくことで、
強い組織を土台に成長していける可能性は飛躍的に高まります。
ただ、間違えた状態で仕組み化していくと
全然違う方向にいってしまったり、
間違った組織の形になってしまう危険性もございます。
仕組み化で重要なことは、
土台にしっかりとした考え方や
マネジメント力があってはじめて
仕組み化が出来るということです。
そして、その土台というのは、
院長先生のマネジメント力なのです。
是非取り組んでみてください！
