マネジメントの悩みを抱える院長先生へ-マネジメントの7つのステップ-④

スタッフ教育

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皆さんこんにちは!
歯科医院地域一番実践会コンサルタントの渡邊です。

このコロナ禍においてマネジメントの重要性はますます高まっていることを
日々のコンサルティングで感じております。

しかし、比較的成果の出やすいマーケティングの取組に比べて、
このマネジメントは一朝一夕では成果が出づらい特徴がございます。

また、「人の問題はいつになっても完全に解消されることはない」
という話は昔から言われています。

そのため、これをやればうまくいくという必殺技はございません。

しかし、様々な組織規模のマネジメントを経験する中で
わかったことがございます。
それは、いくつかのステップを踏むことで
うまく波にのっていけるコツがあるということです。

私のそのような経験をステップごとにブログに書いてまいりました。
ステップ1:医院内の怒りを抑える
ステップ2:信頼関係構築(挨拶信頼残高を増やすコミュニケーションMTG
ステップ3:目的、目標の共有

今回のテーマはステップ4:チームを作る

マネジメントにおいてチームを作るというと、
「そんなのは当たり前じゃないか」と思われる
先生もいらっしゃるのではないでしょうか。

それでは、先生の医院に組織図はございますでしょうか?
私はこの組織図を意識することがチームとして考える第一歩だと考えております。

ほとんどの医院さんでは組織図を書く必要自体がないのです。
それはなぜかというと、院長先生の下に全てのスタッフさんがいる
ような状態になっているからです。

そうすると、何か問題が起きた時には全て院長先生に相談が来ることになり、
院長先生は第一領域の仕事にかかりきりで重要な第二領域に時間が使えなくなります。

そこで、重要になるのが先生の医院に幹部スタッフが育っているかどうかという点です。
幹部スタッフがいるという医院さんも増えてきているように感じますが、
幹部スタッフは何人いてくださいますでしょうか?
または、幹部候補の育成は進んでいますでしょうか?

リーダー1人あたりのマネジメントの限界は6名程度と言われています。

1名だけチーフでその下にたくさんのスタッフがいる場合、
相当な負荷がそのチーフに全てかかってくることが考えられます。

良く歯科医院で起こるマネジメントの失敗の例として、
今まで院長先生がやっていたマネジメントを、
チーフを任命した瞬間に全てやってもらおうと考えてしまう、
ということが良く起こります。

院長先生でも難しく感じられていたのに、
なぜそのチーフがやりきれるのでしょうか?

そのチーフの業務はマネジメントを行えるように、調整されていますでしょうか?
また、そのスタッフに任せている権限はどの程度でしょうか?

お給料を出しているんだからそれぐらいやってほしい。
そのお気持ちもとてもわかります。

しかし、初めからうまく出来るチーフは1人もいません。
もしスタッフ数10人、チーフが1人だった場合は、
スタッフ数を半分に分けて、院長先生とチーフの方で半分に分けて、
マネジメントを行うということも行えると良いと思います。

このような状態を可視化出来るものが組織図になります。
組織図を書いてみると、誰に負荷がかかる
仕組みになっているのかが一目瞭然です。

組織図で繋がれている線がコミュニケーションのラインになります。

組織図を書いた後に

組織図を書いた後に考えて頂きたいことは、
医院の組織規模にあわせた必要なMTGを
再度設計して頂きたいということです。
※MTG自体の設計方法は以前のブログをご確認ください。

MTGを再度設計する意味をご説明いたします。
信頼関係構築を行い、目標の共有などを行ってくると、
その中でも突出したメンバー(リーダー)が出てくるケースが多いです。

すると、そのスタッフが組織図でいうと今までの院長先生の
場所に入ってくることになります。

すると、院長先生と繋がれているスタッフはリーダーだけ
という状態になります。

リーダーは院長先生からたくさんの情報を得て、
一生懸命頑張りますが、得られている情報が他のスタッフと
異なるため、距離はどんどん拡がってしまいます。

また、大企業のように社長の表情をあまり気にしないでも
1日が過ごせるのであればよいのですが、
歯科医院においては30名規模であっても院長先生からの
評価は日々気になったりします。

たまたま、会話をした時に指摘を受けた、
なぜこの取組を進めようとしているのかわからない、
リーダーから指摘されたことは院長先生から言われたのではないか
という形で疑問や不安や不満が出てきてしまうことに繋がるのです。

そのような状態を改善するために、
組織図を書きコミュニケーションの流れを確認した後に、
必要なMTGの場を再度設計していく必要があるのです。

MTGを実施する範囲を
枠で囲ってみます。

幹部MTG・・・赤色の枠線
職種別MTG・・・緑色の枠線
全体MTG・・・黄色の枠線
育成担当MTG・・・黒の枠線

そしてそれぞれのMTGの頻度や、
話す内容などを決めていきます。

例えば、
幹部MTGは週に1回開催し現場の情報、課題を確認。
すぐに解決しなくてはいけない議題は朝礼などで共有。

育成担当MTG、職種別MTGは月に1回開催。
幹部MTGで出た検討議案をそれぞれの担当職種で確認。
それぞれの職種の意見を集約。

再度幹部MTGで出た意見を幹部が集約して、
取組などを決定していく。

全体MTGでその決定事項を各幹部より共有する。

このような場を作っていくことで、
院長先生の思いが幹部を通してスタッフに伝わり、
スタッフの思いや意見が幹部を通して院長先生に伝わっていきます。

そのため、幹部は出来る限り各職種でいてくれたほうが
良いと私は考えております。

このように組織を俯瞰して見て頂くことで初めて組織として
医院を見ることが出来ると思います。

是非院長先生の医院の状態も組織図を書いてみてください。
様々な発見があると思います。

コロナ禍で過ごした2020年も残り2年となってまいりました。
組織図を書いていく中で組織に必要なポジションにつける人材を
育てていくためにはセミナー活用も効果的です。

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来年度は今年の分も飛躍を実現する、1年にしていきましょう!

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投稿者プロフィール

渡邉 健二
渡邉 健二
早稲田大学卒業後、大手求人広告会社に新卒入社。
8年間の在籍中に2000社を超えるクライアントを担当。採用のノウハウを学ぶ。
社内ではセールスとマネジメントの異なる分野でMVPを受賞。また、育成したメンバーから全社MVPを輩出。人の強みを活かす育成・プロジェクト運営を軸に、成果を出している。
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