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皆さん、こんにちは！
歯科医院地域一番実践会の萩原直樹です。
せっかく採用した歯科衛生士が1年もたたずに辞めてしまった。教えているつもりなのに、なかなか一人前にならない。先輩に新人教育をお願いしたら、先輩のほうが疲れてしまった。院長先生から、こうしたご相談をいただかない月はありません。
私は歯科医院の経営コンサルティングに携わって15年、その中で人事評価制度づくりの支援を通じて、たくさんの歯科医院の人材育成に関わってきました。そこで強く感じるのは、スタッフが育つ医院と育たない医院の差は、院長先生の熱意や人柄ではなく、育成の仕組みがあるかどうかで決まるということです。
この記事では、歯科医院の人材育成がなぜうまくいかないのかを、最新の公的データと現場でよく見かける失敗パターンから一緒にひもといていきます。そのうえで、育つ医院が大切にしている考え方と、評価制度との関係をお伝えします。
この記事でわかること
- 最新の公的データから見える、人材育成の3つの悩み
- スタッフが育たない医院に共通する失敗パターンと、その本当の原因
- Z世代のスタッフを育てるときに大切にしたい考え方
- 歯科医院の人材育成の本当の目的（あり方とスキル）
- 育成制度と評価制度を車の両輪として回すという発想
- スタッフがスタッフを育てる、自走する組織に近づくためのセルフチェック
歯科医院の人材育成がうまくいかない、院長先生のよくある悩み
全国の事業所の8割が人材育成に悩んでいる
人材育成の悩みは、歯科医院だけのものではありません。厚生労働省の令和7年度能力開発基本調査では、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があると答えた事業所が80.1%にのぼりました。10の職場のうち8つが、人を育てることに悩んでいる計算です。
問題の中身を見ると、指導する人材が不足しているが59.5%、人材を育成しても辞めてしまうが51.6%、人材育成を行う時間がないが45.5%でした。院長先生がよく口にされる、教える人がいない、育てても辞める、忙しくて時間がない、という3つの悩みが、そのまま全国の数字に表れています。
小さな職場ほど、若手の定着は難しい
さらに、小さな職場ほど若手の定着は難しくなります。厚生労働省の新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）では、就職後3年以内の離職率が、事業所規模5人未満で大学卒57.5%、5〜29人で52.0%でした。1,000人以上の27.0%と比べると、約2倍です。産業別に見ても、医療・福祉は大学卒で40.8%と高い水準にあります。
多くの歯科医院は、まさにこの5〜29人の規模にあてはまります。厚生労働省の令和7年雇用動向調査でも、1年間の離職率は全産業で13.7%、医療・福祉で14.3%と、医療・福祉のほうが高くなっています。人が辞めやすい業界の、しかも小さな職場で人を育てている。歯科医院の人材育成は、もともと難しい条件の中で行われているのです。
歯科衛生士は成長したい、評価されたいと思っている
では、スタッフ側は育つことを望んでいないのでしょうか。答えは逆です。
厚生労働省の令和6年衛生行政報告例では、就業している歯科衛生士は149,579人で、そのうち90.6%が診療所で働いています。日本歯科衛生士会の第10回歯科衛生士の勤務実態調査（令和7年3月）では、転職経験者が80.8%に達し、勤務先を替えたいと考えた理由では、経営者との人間関係が33.2%と、前回の19.6%から大きく増えました。
一方で、同じ調査で現在の職場に改善してほしいことを見ると、教育研修等のレベルアップの機会の充実が52.5%、専門性・資格等の評価が65.8%でした。つまり歯科衛生士の多くは、成長したい、きちんと評価されたいと考えています。辞めていく理由の裏側には、育ててほしい、見てほしいという気持ちが隠れていることが多いのです。
スタッフが育たない医院によくある失敗パターンと原因
現場でよく起きている3つの場面
ある医院では、新人の歯科衛生士さんが3か月で元気をなくしてしまいました。話を聞いてみると、先輩Aさんにはこう習い、先輩Bさんには違うやり方を注意され、誰の言うことを聞けばよいのかわからなくなっていたそうです。
別の医院では、院長先生が新人さんに早く一人前になってほしいと思いながら、いつまでに何ができればよいのかを伝えていませんでした。新人さんは、自分が順調なのか遅れているのかがわからず、不安だけが大きくなっていました。
また別の医院では、教育係を任された中堅スタッフが、自分の患者さんを担当しながら新人さんの面倒を見ていました。それなのに、その頑張りは誰からも認められず、半年後には教育係を降りたいと申し出てきました。
失敗の原因は人ではなく仕組みにある
こうした場面を整理すると、次のようになります。
| よくある失敗 | 現場で起きていること | 本当の原因 |
|---|---|---|
| 教え方がバラバラ | 先輩によって言うことが違い、新人さんが混乱する | 教える内容が医院としてそろっていない |
| ゴールが見えない | いつまでに何ができればよいかわからず、本人も教える側も不安 | 成長の道筋が言葉になっていない |
| 頑張りが見えない | できるようになっても誰も気づかず、やる気が続かない | 成長を確かめて認める場がない |
| 教える側が疲れる | 教育係の負担だけが増え、引き受けたがる人がいなくなる | 教える貢献が評価や処遇につながっていない |
| 院長が1人で抱える | 院長先生が全員を見ようとして、診療も育成も中途半端になる | 人数に合った育成の体制がない |
どれも、スタッフ個人の能力や性格の問題ではありません。仕組みがないことから生まれる問題です。だからこそ、仕組みを整えれば必ず変わります。
Z世代スタッフの育成で大切にしたい考え方
いま新卒や20代で入職してくるスタッフの多くは、いわゆるZ世代です。もちろん一人ひとり違いますが、育成の現場で感じる傾向が2つあります。
こまめなフィードバックを求めている
Z世代は、SNSで反応がすぐ返ってくる環境で育ってきました。そのため、自分の仕事が合っているのか、どう見られているのかを早く知りたいという気持ちが強い傾向があります。年に1回の面談だけでは、何か月も不安を抱えたまま働くことになります。
ここで1つ、明日からすぐに試せるヒントです。新人さんができるようになったことを、その日のうちに一言で伝えてみてください。今日の患者さんへの声かけ、とても丁寧だったね、という短い言葉で十分です。特別な準備はいりませんが、これだけで新人さんの表情は大きく変わります。
周りと同じでいたい、目立ちたくない
もう1つは同調志向です。みんなの前で注意されることを強く嫌がり、反対に、自分だけが特別に褒められることも負担に感じる人がいます。
ですから、注意は個別に、行動に焦点を当てて伝えます。人格ではなく行動を見るのが大原則です。また、チーム全体の基準がはっきりしていると、Z世代は安心して動けます。みんながこの基準で働いている、という共通の物差しが、育成の土台になります。この物差しをどうつくるかが、実は人事評価制度とも深くつながっています。
歯科医院の人材育成の目的は、ビジョンを実現すること
育成のゴールはどこにあるのか
人材育成というと、スケーリングが上手になる、アシストが速くなる、といった技術の習得をイメージしがちです。もちろん大切ですが、それだけでは十分ではありません。
歯科医院の人材育成の目的は、医院のビジョンを実現できる人を育てることです。地域の患者さんにどんな医療を届けたいのか。その想いを一緒に形にしてくれる仲間を増やすことが、育成のゴールです。
あり方とスキルの両方を育てる
育成の中身は、大きく2つに分けられます。
| 育てるもの | 内容の例 |
|---|---|
| あり方（姿勢・行動） | 患者さんへの声かけ、報連相、チームへの協力、理念やクレドに沿った行動 |
| スキル（技術・知識） | アシスト、SRP、TBI、カウンセリング、受付業務 |
スキルは高いけれど、患者さんへの態度が冷たい。そんなスタッフがいると、チーム全体の雰囲気が崩れてしまいます。反対に、あり方が整っているスタッフは、スキルも自然と伸びていきます。両方をバランスよく育てることが、定着する組織の条件です。
多くの医院では、スキルの教え方はある程度決まっていても、あり方の育て方が決まっていません。あり方は目に見えにくいぶん、医院としての基準を言葉にして、それを日々の評価と結びつけることが欠かせません。
育成の仕組みを支える5つの道具と、評価制度との関係
育つ医院がそろえている5つの道具
スタッフが育っている医院を見ていくと、共通して次の5つの道具がそろっています。
- マニュアル：誰が教えても同じ内容になるように、教えることをそろえる道具
- カリキュラム：いつまでに何ができればよいかという、成長の道筋を示す道具
- 月間目標：カリキュラムを毎月の小さな目標に落とし込み、成長を見える化する道具
- テスト：身についたかを確かめ、できたことを認めるための道具
- 定期面談：振り返りと、これからの期待を伝える道具
先ほどの失敗パターンの表と見比べていただくと、それぞれの道具が、どの失敗をふせぐためのものかが見えてくると思います。
マニュアルについては、小さなヒントを1つだけお伝えします。最初から分厚いものをつくろうとすると、まず完成しません。1業務1枚、写真と箇条書きだけ、あるいはスマートフォンで撮った短い動画から始めると、驚くほど進みます。
一方で、カリキュラムをどんな段階に分けるのか、月間目標をどう書けば行動につながるのか、面談でどんな順番で話すと話がぶれないのか。ここは医院ごとの工夫が必要で、記事の文字だけではお伝えしきれない部分です。セミナーでは、実際に医院で使っているシートをお見せしながら、つくり方を具体的に解説します。
育成制度と評価制度は車の両輪
ここで大切なのが、育成制度と評価制度の関係です。
育成制度は、どう成長してほしいかを示す道しるべです。評価制度は、その成長を正しく見て、公平に報いる仕組みです。どちらか片方だけでは、車は前に進みません。
マニュアルやカリキュラムをつくっても、頑張りが評価や処遇につながらなければ、スタッフは続きません。反対に、評価表だけをつくっても、どうすれば評価が上がるのかを教える仕組みがなければ、スタッフは途方に暮れてしまいます。
うまくいっている医院では、評価項目が理念やクレド、ルールブックと同じ言葉でつくられています。そのため、評価表がそのまま育成の教科書になり、スタッフは何を目指せばよいのかを迷いません。うまくいかない医院では、どこかから借りてきた評価表を使っているため、日々の指導と評価の言葉がずれてしまいます。
大切なのは、平等ではなく公平に、という考え方です。全員を同じに扱うのではなく、一人ひとりの頑張りを正しく見て、基準で評価し、公平に報いる。人事評価の最大の目的は、給与を決めることではなく、医院のビジョンを実現するための人材育成の仕組みをつくることです。人事評価制度の全体像は、歯科医院人事評価制度構築完全マニュアルでもまとめています。
スタッフがスタッフを育てる、自走する組織へ
院長1人で育てるには限界がある
スタッフが6人くらいまでなら、院長先生が一人ひとりを直接見て育てることもできます。しかし7〜8人を超えると、院長先生の目だけでは全員を見きれなくなります。ちょうどこの規模から、人事評価制度と育成の仕組みが必要になります。
ここで目指したいのが、スタッフがスタッフを育てる自走する組織です。先輩が後輩を教え、その後輩がまた次の新人を教える。この循環ができると、院長先生が診療に集中していても、医院が回り始めます。
教える人の頑張りに報いる
ただし、教える側の負担は小さくありません。自分の患者さんを担当しながら新人さんの面倒を見るのは、本当に大変なことです。教える人が報われない医院では、教育係を引き受ける人がいなくなり、結局また院長先生1人に戻ってしまいます。
そこで、教育係などの役割に対する役割手当や、マニュアルづくり・新人教育・院内でのセミナー報告といった医院への貢献を加点する貢献度ポイントといった方法で、教える人の頑張りを見えるようにします。その際、一度上げた基本給は下げられないので、頑張りの差は基本給ではなく賞与でつけるのが基本の考え方です。
どの貢献に何点をつけるのか、手当をいくらにするのか、賞与にどう反映させるのかは、医院の規模や人件費率によって変わります。ここを間違えると、不公平感が生まれてかえって逆効果になることもあります。セミナーでは、貢献度ポイント表や賞与計算シートのサンプルを使って、自院に合わせた決め方をお伝えします。
ある医院での変化
ここで、スタッフ12名のある医院（実名は控えます）の例をご紹介します。この医院では、2年間で歯科衛生士が3名続けて退職していました。原因を聞いてみると、先ほどの失敗パターンと同じく、教える先輩によって指導内容が違い、新人さんが誰の言うことを聞けばよいのかわからなくなっていたのです。
そこで、先輩歯科衛生士2名を新人教育担当に任命し、その役割をきちんと処遇で認めることにしました。さらに、2名と一緒に、成長の道筋とアシストやTBIのマニュアルをつくり、教える内容をそろえていきました。
すると、新人さんは毎月の目標で自分の成長を確認できるようになり、教育担当の2名も、自分たちの頑張りが評価されていると実感できるようになりました。この医院では、その後に入職した新卒の歯科衛生士2名が、2年たった今も元気に働いています。教育担当だったスタッフの1人は、いまでは次の教育担当を育てる立場になっています。
自院の育成の仕組みセルフチェック
ここで、院長先生の医院の状況を確かめてみましょう。あてはまるものにチェックを入れてみてください。
| チェック項目 | はい／いいえ |
|---|---|
| 新人さんに教える内容が、誰が教えても同じになっている | |
| 入職後、いつまでに何ができればよいかを本人に伝えている | |
| できるようになったことを、その都度認める場がある | |
| 少なくとも数か月に1回は、1対1で振り返る時間をとっている | |
| 評価項目が、理念やクレドと同じ言葉で書かれている | |
| 新人教育を担う人の頑張りが、評価や処遇に反映されている | |
| 院長先生がいない日でも、新人さんが困らず働ける |
いいえが3つ以上あった医院は、育成の仕組みづくりに取り組むことで、スタッフの定着が大きく変わる可能性があります。
小さく始めて、運用で育てる
やることが多いと感じた院長先生もいらっしゃるかもしれません。でも、すべてを一度に整える必要はありません。人材育成も人事評価も、運用が8割です。完璧な制度をつくってから始めるより、小さく始めて、回しながら直していくほうが、ずっとうまくいきます。
どの順番で、どこから手をつけると現場が混乱しないのかには、実はコツがあります。導入の段階の踏み方は、セミナーでたくさんの医院の実例とあわせてご紹介します。また最近は、評価や振り返りを紙ではなくGoogleフォームなどで運用する医院が増えていて、忙しい医院でも続けやすくなっています。
育成の仕組みと合わせて考えたいのが、採用時のミスマッチです。どれだけ育成の仕組みを整えても、医院の考え方と合わない人を採用してしまうと、お互いに苦しくなります。当会では、歯科医院のスタッフに必要な資質を見極める地域一番スタッフ適性検査もご用意しています。
よくある質問
Q1. スタッフが5人の小さな医院でも、育成の仕組みは必要ですか？
A. はい、必要です。人事評価制度が本格的に必要になるのは7〜8人以上からですが、マニュアルや定期的な振り返りといった育成の仕組みは、人数に関係なく効果があります。むしろ小さな医院ほど、1人の退職の影響が大きいので、早めに整えておくと安心です。
Q2. 教える先輩が忙しくて、新人教育の時間がとれません。
A. まずは、教える内容を1業務1枚のマニュアルや短い動画にまとめて、毎回口で説明する時間を減らしましょう。そのうえで、教える人の頑張りを評価や処遇で認める仕組みをつくると、引き受ける側の気持ちも前向きになります。具体的な加点の決め方は、セミナーでサンプルをお見せしながらお伝えします。
Q3. Z世代のスタッフに注意するとき、気をつけることは？
A. みんなの前ではなく個別に、人格ではなく行動について伝えるのが基本です。よかった点も一緒に伝えると、相手も受け止めやすくなります。注意したあとに、期待していることを添えるのも効果的です。
Q4. 評価制度と育成制度、どちらから始めればよいですか？
A. どちらか片方ではなく、両方を小さく同時に始めるのがおすすめです。育成と評価がつながっていることを早い段階でスタッフに見せると、制度への信頼が生まれます。どこから始めるのがよいかは医院の状況によって変わりますので、迷われたら無料経営相談でもご相談ください。
まとめ：育成と評価の両輪で、スタッフが定着する医院へ
スタッフが育たないのは、院長先生の努力が足りないからではありません。育成の仕組みと、頑張りを公平に見る評価の仕組みが、まだ整っていないだけです。
全国の8割の事業所が人材育成に悩み、歯科衛生士の多くは成長と評価を求めています。教える内容をそろえ、成長の道筋を示し、できたことを認め、期待を伝える。そして、その頑張りと教える人の貢献を、評価制度で公平に報いる。この両輪がそろったとき、スタッフがスタッフを育てる自走する組織に近づいていきます。
平等ではなく公平に。一人ひとりの頑張りを正しく見て、基準で評価し、公平に報いる。それが、スタッフが定着し、医院のビジョンが実現していく一番の近道だと私は考えています。
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- 講師：萩原直樹
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参考資料
- 厚生労働省：令和7年度 能力開発基本調査の結果を公表します https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage_00233.html
- 厚生労働省：令和7年度 能力開発基本調査 調査結果の概要 https://www.mhlw.go.jp/content/11801500/001728125.pdf
- 厚生労働省：令和7年雇用動向調査結果の概況 https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/26-2/index.html
- 厚生労働省：新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者） https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000177553_00010.html
- 公益社団法人日本歯科衛生士会：第10回 歯科衛生士の勤務実態調査報告書（令和7年3月） https://www.jdha.or.jp/pdf/aboutdh/r7-dh_hokoku.pdf
- 厚生労働省：令和6年衛生行政報告例（就業医療関係者）の概況 https://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/eisei/24/index.html
