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皆さん、こんにちは！
歯科医院地域一番実践会の萩原直樹です。
人事評価制度を導入した医院の院長先生から、いちばん多くいただくご相談があります。それは、評価表はつけたけれど、面談で何を話せばいいのかわからない、というものです。点数を伝えたらスタッフが泣いてしまった、反論されて空気が凍った、結局その後の半年は誰も変わらなかった。歯科医院の経営コンサルティングに携わって15年、歯科医院の人事評価の支援を続けるなかで、こうしたお話を何十回も伺ってきました。
評価面談は、評価制度の中でいちばんスタッフの心に残る時間です。同じ評価結果でも、面談の進め方ひとつで、スタッフは前を向くこともあれば、心を閉ざしてしまうこともあります。この記事では、評価面談がうまくいかない理由と、うまくいっている医院が大切にしている考え方を、現場の場面を交えながらお伝えします。
この記事でわかること
- 歯科医院で評価面談をしないと、現場で何が起きるのか
- 評価面談の本当の目的と、院長が最初に持つべき考え方
- 面談で落ち込む・反発するスタッフが生まれる理由
- 評価面談でよくある失敗パターンと、その原因
- うまくいく医院といかない医院の違いと、自院のセルフチェック
歯科医院で評価面談をしないと、何が起きるのか
点数だけ渡されても、スタッフはどこへ向かえばいいかわからない
評価をつけて結果を紙で渡すだけ、あるいは賞与の金額に反映させるだけで終わっている医院は少なくありません。けれども、スタッフの立場で考えてみてください。自分の点数が3.2だったと知らされても、どの行動をどう変えれば次は上がるのかがわからなければ、何も始まりません。目的地は示されたのに、ナビがないまま運転させられているような状態です。
ある医院（スタッフ11人）では、評価結果を封筒に入れて渡すだけの運用を2年続けていました。院長先生は、点数は見ればわかるだろうと考えていたそうです。ところが、スタッフの間では、誰が誰を低くつけたのか、院長は誰をひいきしているのか、という噂ばかりが広がり、3回目の評価の直前に中堅の歯科衛生士が2人続けて退職しました。退職面談で出てきた言葉は、何を頑張れば認めてもらえるのかわからなかった、というものでした。
評価制度は、点数をつけた瞬間ではなく、その点数の意味を本人が理解し、次の行動を決めたときに初めて動き出します。その橋渡しをするのが評価面談です。
データで見る、院長との関係と定着の深い結びつき
数字でも確認しておきましょう。日本歯科衛生士会が2024年に実施した第10回歯科衛生士の勤務実態調査（回収数5,385人）では、最後の職場を辞めた理由として経営者との人間関係を挙げた人が20.5%にのぼり、前回調査の15.6%から上がっています。勤務先を替えたいと考えた理由でも、経営者との人間関係が33.2%でした。さらに、現在の職場で改善してほしいこととして、院長等、職場の人間関係を挙げた人は38.8%です。
厚生労働省の令和7年雇用動向調査（令和8年8月公表）でも、離職率は全産業で13.7%、医療・福祉では14.3%と、医療・福祉のほうが高くなっています。転職入職者が前職を辞めた理由を見ると、女性では労働条件が12.9%、職場の人間関係が11.5%、男性では給料などの収入が9.9%、人間関係が8.9%でした。女性の多い歯科医院にとって、院長とスタッフの対話の質は、そのまま定着率に直結すると言ってよいでしょう。
一方で、院長先生の側にも事情があります。厚生労働省の令和7年度能力開発基本調査では、人材育成に何らかの問題があるとした事業所が80.1%にのぼりました。問題の中身は、指導する人材が不足している59.5%、人材を育成しても辞めてしまう51.6%、人材育成を行う時間がない45.5%が上位です。診療の合間に1人ずつ面談の時間をとるのは、決して簡単なことではありません。だからこそ、限られた時間の面談を、どうすれば育成につながる時間にできるのかが問われているのです。
歯科医院の評価面談の目的は、給与の説明ではなく成長支援
人事評価の最大の目的に立ち返る
私たちが人事評価制度の構築をお手伝いするとき、最初にお伝えしているのは、人事評価の最大の目的は医院のビジョンを実現するための人材育成の仕組みづくりだということです。給与や賞与を決めることは、その結果として付いてくるものにすぎません。
この考え方に立つと、評価面談の目的もはっきりします。評価面談は、点数の理由を説明して納得させる場ではありません。スタッフ一人ひとりが次の半年で何に挑戦するのかを、本人の言葉で決めてもらう成長支援の場です。院長が話す時間よりも、スタッフが自分で考え、自分で決める時間のほうが大切になります。
平等ではなく公平に、を言葉で伝える
評価制度は、全員に同じだけ報いる平等ではなく、頑張りを正しく見て、基準で評価し、公平に報いる仕組みです。ただ、この公平さは評価表を渡すだけではスタッフに伝わりません。院長が面談の場で、あなたのこの行動をきちんと見ていたよ、と具体的に言葉にして初めて、評価は信頼されるものになります。
なお、人事評価制度そのものが必要になるのは、スタッフが7〜8人を超えたあたりからです。6人くらいまでなら院長が日々の様子を直接見られますが、それ以上になると見えない部分が増えていきます。人数が増えるほど、年2回の評価面談で一人ひとりと向き合う時間を、意図的につくる必要があるのです。
面談には、外してはいけない順番がある
評価面談には、話す順番があります。私がお手伝いしている医院では、目的の共有から始まり、最後に院長からの期待と役割を伝えて締めくくる、6つのステップで進めていただいています。この順番を入れ替えるだけで、同じ内容でもスタッフの受け止め方はまったく変わります。たとえば、課題の話を先にしてしまうと、そのあとにどれだけ良い点を伝えても、スタッフの耳には入りません。
6ステップそれぞれで院長が何を話し、何を聞くのか、1人30分前後の時間をどう配分するのかは、セミナーで実際の面談の流れを再現しながら詳しく解説します。
評価面談で落ち込む・反発するスタッフが生まれる理由
涙ぐむスタッフに、正論は届かない
思ったより評価が低かったスタッフは、面談の最初の数分で表情が曇ります。涙ぐむこともあります。そのとき院長先生がやりがちなのが、すぐに理由を説明して納得させようとすることです。しかし、感情が揺れている最中の人には、どんな正論も届きません。
ある医院では、入職2年目の歯科助手Bさんが、面談の途中で泣き出してしまいました。院長先生は慌てて、いや、悪い評価というわけではなくて、と評価表の項目を1つずつ説明し始めたそうです。説明は20分続きましたが、Bさんは最後までうつむいたままで、翌週には辞めたいと相談に来ました。あとで聞くと、Bさんは院長の説明をほとんど覚えていませんでした。
感情が動いているときは、説得よりも先に、その気持ちを受け止めることが必要です。受け止めてもらえたと感じて初めて、人は話を聞く準備ができます。
経験の浅いスタッフほど、自己評価が高くなりやすい
もう1つ、院長先生に知っておいていただきたいことがあります。経験の浅いスタッフほど、自己評価が実際より高くなりやすいという傾向です。心理学でダニング＝クルーガー効果と呼ばれるもので、能力が伸び始める前の段階では、できていないことに気づくための物差し自体がまだ育っていないために起こります。
入職1〜2年目のスタッフの自己評価が高くても、それは生意気だからではありません。そう理解しておくだけで、院長の受け止め方はずいぶん穏やかになります。逆に、ベテランほど自己評価を低めにつける傾向もあるため、自己評価と周囲の評価のズレを、責める材料ではなく対話のきっかけとして使うことが大切です。
反論が出たときに、言い返すと平行線になる
評価面談では、忙しくてできなかった、先輩が教えてくれなかった、という他責の言葉が出てくることがあります。ここで院長が言い返すと、話は平行線になります。正しいのは院長のほうだとしても、言い負かされたスタッフは、次の半年を変わろうとはしません。
大切なのは、反論を否定せずに受け止めたうえで、問いかけによって本人の視点を自分のほうへ向けてもらうことです。答えを院長が言うのではなく、本人が自分で気づき、自分で決める。この流れをつくれるかどうかで、面談の結果は大きく変わります。
架空の医院での実例：院長が答えを言わなかった面談
ある歯科医院（スタッフ14人）で、入職3年目の歯科衛生士Aさんがメンテナンスの時間超過を指摘されたとき、最初は、アポイントが詰まりすぎているからです、と答えました。以前の院長先生なら、ほかの人は時間内に終わっているよ、と返していたところです。
この日の院長先生は、まず、詰まっている日は本当に大変だと思う、と受け止めました。そのうえで、自分で振り返ってもらう問いかけをいくつか投げかけ、あとは待ちました。Aさんはしばらく考え、説明を最後にまとめてしていたので長くなっていたかもしれません、と自分から話してくれました。そこから、説明は処置の合間に分けて行う、という改善案をAさん自身が決め、次の半年で時間超過は月12回から4回に減りました。
院長が答えを言っていたら、ここまで変わらなかったはずです。このとき院長先生が使った問いかけの組み立て方や、他責を自責に変える質問の型は、セミナーで実際の言葉とあわせてご紹介します。
歯科医院の評価面談でよくある失敗と、その原因
評価面談がうまくいかない医院には、共通する失敗パターンがあります。どれも院長先生の熱意が足りないから起きるのではなく、むしろ熱心だからこそ起きてしまうものです。
| よくある失敗 | 起きていること | 根っこにある原因 |
|---|---|---|
| 院長がほとんど1人で話している | スタッフは聞くだけで、何も決めずに終わる | 面談を説明の場だと考えている |
| 細かい点数を項目ごとに見せる | 0.1点の差や誰が低くつけたかに意識が向く | 点数の見せ方を考えていない |
| 性格や姿勢を指摘してしまう | スタッフが防御に入り、反発や涙につながる | 人格と行動を分けて伝えていない |
| 良い点が思いつかず課題ばかりになる | 頑張っても認められないと感じてしまう | 日頃から行動を見て記録していない |
| 面談でその場の思いつきを話す | 話がぶれ、スタッフごとに伝え方が違う | 事前準備の型がない |
| 面談が年2回のイベントで終わる | 決めた改善案が日々の行動につながらない | 面談後のフォローの仕組みがない |
失敗の多くは、伝え方より考え方の問題
表を見ていただくとわかるように、失敗の根っこにあるのは、話し方のテクニックよりも、面談を何のための時間と考えているかという考え方の問題です。面談を給与や点数の説明の場と考えていると、どうしても院長が話す時間が長くなり、スタッフは受け身になります。成長支援の場と考えれば、自然と聞く時間が増えていきます。
人格ではなく行動を伝える理由は、研究でも裏付けられている
伝え方について、1つ知っておいていただきたい研究があります。KlugerとDeNisiが1996年に発表したメタ分析では、607の効果量を分析した結果、フィードバックは平均すると成績を高める一方で、3分の1以上のケースでは、かえって成績を下げていたことが示されました。人そのものに注意が向くフィードバックは逆効果になりやすい、という指摘です。
あなたは協調性がない、と言われると人は自分を守ろうとしますが、朝の準備で器具の補充が終わる前に休憩に入った日があった、と行動で伝えられると、直し方を考え始めます。人格ではなく行動を伝えるという原則は、研究の面からも支えられているのです。
点数は、見せ方しだいで武器にも凶器にもなる
360度評価の結果を項目ごとの細かい点数のまま見せると、スタッフは自分の強みや課題よりも、0.1点の差や、誰が自分を低くつけたのかに意識が向いてしまいます。点数そのものを隠す必要はありませんが、本人が次の行動を決めやすい形に整えて伝えることが大切です。
また、米国ギャラップ社の2023年の記事では、過去1週間に意味のあるフィードバックを受けたと答えた従業員の80%が、高いエンゲージメントの状態にあったと報告されています。一方で、約15,000人の調査で、直近の上司との会話が非常に意味のあるものだったと答えた人は16%にとどまりました。フィードバックは、回数よりも中身が問われているということです。
どの順番で、どんな形で結果を見せればスタッフが前向きに受け止められるのか。セミナーでは、実際の評価結果シートと面談シートをお見せしながら、見せ方と準備の仕方を解説します。
うまくいく医院といかない医院の評価面談の違い
違いは、面談の前と後にある
たくさんの医院の評価面談に関わってきて感じるのは、うまくいく医院とそうでない医院の差は、面談当日の30分よりも、その前後にあるということです。
| 観点 | うまくいく医院 | うまくいかない医院 |
|---|---|---|
| 面談の位置づけ | 次の半年の挑戦を本人と決める場 | 点数と賞与の理由を説明する場 |
| 話す割合 | スタッフが中心で、院長は聞き役 | 院長が中心で、スタッフは聞き役 |
| 伝える内容 | 具体的な場面と行動 | 印象や性格、ほかのスタッフとの比較 |
| 準備 | 前日までに伝えることを整理している | 当日、評価表を見ながら考える |
| 評価基準 | 全スタッフに公開され、共通の言葉がある | 院長の頭の中にしかない |
| 面談後 | 決めた改善案を途中で確認している | 次の評価まで話題に出ない |
| スタッフの反応 | 次はここを伸ばしたい、と言って戻っていく | 早く終わってほしい時間になっている |
うまくいっている医院の院長先生は、決して話し上手な方ばかりではありません。むしろ口数は少なめで、スタッフの話をじっくり聞き、本人が決めたことを覚えていて、数か月後にあの件どうなった、と声をかけている方が多いのです。スタッフにとっては、自分のことを見てくれている、という実感こそが、いちばんのモチベーションになります。
今日からできる小さなヒント
1つだけ、次の面談からすぐに試せることをお伝えします。それは、院長が話す時間を面談全体の4割以下に抑えることです。目安として、スタッフが6割、院長が4割です。
本人が振り返りを話している途中で、いや、それは違うと思うよ、と口をはさみたくなる気持ちはよくわかります。けれども、ここで遮ってしまうと、スタッフは残りの時間を防御モードで過ごすことになります。本人が話し終えるまで待ち、そう感じていたんだね、と一度受け止めてから次へ進む。これだけでも、面談の空気は大きく変わります。スマートフォンのストップウォッチで、自分が話している時間を一度測ってみると、多くの院長先生が驚かれます。
自院の評価面談セルフチェック
最後に、自院の評価面談の状態を確認するチェックリストです。当てはまるものに印をつけてみてください。
| No. | チェック項目 | はい／いいえ |
|---|---|---|
| 1 | 面談の目的を、成長支援だとスタッフに伝えている | |
| 2 | 面談では、院長よりスタッフのほうが長く話している | |
| 3 | 良い点を、いつ・どこで・何をしたかまで具体的に伝えている | |
| 4 | 課題は性格ではなく、行動として伝えている | |
| 5 | 細かい点数をそのまま見せず、見せ方を工夫している | |
| 6 | 改善案は院長が決めず、本人の言葉で決めてもらっている | |
| 7 | 面談の前日までに、伝えることを整理している | |
| 8 | 面談で決めたことを、次の評価までに一度は確認している |
いいえが3つ以上あった医院は、評価表そのものよりも、面談の進め方を見直すことで、評価制度の効果が大きく変わる可能性があります。評価表のつくり方から面談シートのひな形まで、仕組み全体を整えたい場合は、歯科医院人事評価制度構築完全マニュアルも参考にしてください。院内だけで進めるのが難しい場合は、人事評価制度導入コンサルティングで、面談への同席からお手伝いすることもできます。
よくある質問
Q1. 評価面談は誰が担当すべきですか？
スタッフが10人前後までは、院長が全員と面談することをおすすめします。人数が増えてきたら、チーフやリーダーに一部を任せることもできますが、その場合は担当者によって伝え方がばらつかないよう、面談の進め方や準備の型をそろえておくことが前提になります。担当者をどう育て、何をそろえておけばよいかは、セミナーで詳しくお伝えします。
Q2. 評価の点数をスタッフに見せないのは不誠実ではありませんか？
隠すのではなく、見せ方を工夫するという考え方です。細かい点数をそのまま渡すよりも、どこが強みで、どこが伸びしろかが伝わる形のほうが、本人は次の行動を決めやすくなります。評価基準そのものは全スタッフに公開しておくことが前提です。
Q3. 面談で泣いてしまったスタッフにはどう対応すればよいですか？
まずは話を止め、落ち着くまで待ってください。理由を説明して納得させようとするよりも、悔しいと思えるのは真剣に仕事に向き合っている証拠だね、と気持ちを受け止めることが先です。気持ちが落ち着かないようなら、続きは翌日に改めても問題ありません。
Q4. 賞与の金額は面談で伝えるべきですか？
賞与の金額は、評価面談とは別のタイミングで伝える医院のほうがうまくいっています。面談で金額を伝えると、スタッフの意識がお金に集中し、成長の話が頭に入らなくなるからです。あくまでも一例ですが、面談を賞与支給の2〜3週間前に行い、金額は明細と一緒に渡す形がおすすめです。
まとめ：歯科医院の評価面談は院長からの一番のメッセージ
歯科医院の評価面談は、評価制度の中で最もスタッフの心に残る時間です。面談がなければ、点数はただの数字のまま終わり、スタッフは何を頑張ればよいのかわからなくなります。面談を給与の説明ではなく成長支援の場と考え、感情を受け止め、人格ではなく行動を伝え、本人の言葉で次の挑戦を決めてもらう。この考え方を持つだけで、面談はスタッフを落ち込ませる場から、前を向かせる場に変わっていきます。
評価制度は、つくって終わりではなく運用が8割です。そして運用の要は、年2回の評価面談にあります。完璧を目指さず、まずは次の面談で、院長が話す時間を4割に抑えることから試してみてください。
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参考資料
- 公益社団法人日本歯科衛生士会：第10回歯科衛生士の勤務実態調査報告書（2025年3月）https://www.jdha.or.jp/pdf/aboutdh/r7-dh_hokoku.pdf
- 厚生労働省：令和7年雇用動向調査結果の概況 https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/26-2/index.html
- 厚生労働省：令和7年雇用動向調査結果の概況（PDF）https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/26-2/dl/gaikyou.pdf
- 厚生労働省：令和7年度能力開発基本調査の結果を公表します https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage_00233.html
- 厚生労働省：令和7年度能力開発基本調査 調査結果の概要 https://www.mhlw.go.jp/content/11801500/001728125.pdf
- Gallup：A Great Manager’s Most Important Habit https://www.gallup.com/workplace/505370/great-manager-important-habit.aspx
- Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/
