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歯科医院の人事評価制度の作り方｜5ステップと失敗しないための考え方

地域一番チーフディレクター　萩原 直樹地域一番チーフディレクター　萩原 直樹

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皆さん、こんにちは！
歯科医院地域一番実践会の萩原直樹です。

スタッフが増えてきて、院長先生ひとりでは全員の頑張りを見きれなくなってきた。賞与の金額を決めるたびに、これで本当に公平なのだろうかと悩んでしまう。評価表をつくってみたものの、1回使っただけで机の引き出しに眠っている。歯科医院の経営コンサルティングに携わって15年になりますが、こうしたお悩みは本当に多くの院長先生から伺ってきました。

人事評価制度は、ひな形を手に入れれば完成するものではありません。同じような評価表を使っていても、スタッフが生き生きと育っていく医院もあれば、かえって不満が噴き出してしまう医院もあります。その差は、評価表の出来よりも、つくる順番と、その裏にある考え方にあります。

この記事では、歯科医院の人事評価制度をこれからつくりたい院長先生、あるいは一度つくったものの形だけになってしまっている院長先生に向けて、制度づくりの全体像と、各ステップで多くの医院がつまずくポイントをお伝えします。

この記事でわかること

  • 歯科医院に人事評価制度が必要になるタイミングと、最新の離職・人材育成の統計
  • 人事評価制度づくりでよくある失敗パターンと、その原因
  • 制度づくりの5つのステップと、各ステップでつまずきやすいポイント
  • うまくいく医院とうまくいかない医院の考え方の違い
  • 自院の今の状態を確かめるセルフチェックリスト

歯科医院の人事評価制度とは？なぜ今必要なのか

人事評価制度の目的は給与を決めることではありません

まず最初にお伝えしたいのは、人事評価制度の最大の目的は、医院のビジョンを実現するための人材育成の仕組みをつくることだという点です。給与や賞与を決める道具だと思われがちですが、それはあくまでも結果のひとつにすぎません。

医院が目指す姿があり、その姿に近づくためにスタッフ一人ひとりにどんな行動をしてほしいのかを言葉にする。その行動ができているかを定期的に振り返り、できている人にはきちんと報いる。これが人事評価制度の本来の姿です。

ここで大切にしたい考え方が、平等ではなく公平に、ということです。全員に同じ金額を配るのは平等ですが、それでは頑張っている人ほど不満を抱えます。頑張りを正しく見て、あらかじめ決めた基準で評価し、公平に報いる。これが評価です。

スタッフ7〜8人の壁

私がこれまで多くの医院を見てきて感じるのは、人事評価制度が本当に必要になるのはスタッフが7〜8人を超えたあたりからだということです。6人くらいまでであれば、院長先生がチェアサイドや受付の様子を直接見て、一人ひとりに声をかけることができます。

ところが7人、8人と増えてくると、院長先生が診療に入っている間に何が起きているのか見えなくなってきます。分院展開をしていればなおさらです。見えないところで頑張っているスタッフの努力が評価されず、院長の目につきやすい人ばかりが評価される。こうした小さな不公平感が積み重なると、優秀なスタッフから静かに辞めていってしまいます。

最新の統計から見える離職の背景

厚生労働省の令和7年雇用動向調査（令和8年8月公表）によると、令和7年1年間の離職率は全産業で13.7%、医療・福祉では14.3%でした。医療・福祉は全産業より高く、10人のスタッフがいる医院であれば、1年に1〜2人が入れ替わってもおかしくない計算になります。

同じ調査で、転職して入職した人が前の職場を辞めた理由を見ると、女性では労働時間・休日等の労働条件が悪かったが12.9%、職場の人間関係が好ましくなかったが11.5%と上位に入っています。男性でも給料等収入が少なかったが9.9%、人間関係が8.9%でした。待遇と人間関係、この2つが離職の大きな引き金になっていることがわかります。

歯科衛生士に絞ると、さらに具体的な姿が見えてきます。日本歯科衛生士会が令和6年度に実施した第10回歯科衛生士の勤務実態調査（回答者5,385人）では、勤務先を替えたいと考えた理由として、経営者との人間関係が33.2%、給与・待遇が32.3%を占めていました。また、職場に望むこととして、待遇改善（ベースアップ・定期昇給等）が78.6%、専門性・資格等の評価が65.8%、教育研修等のレベルアップの機会の充実が52.5%に達しています。

多くの歯科衛生士が、きちんと評価されること、成長の機会があること、それが待遇に結びつくことを求めているのです。人事評価制度は、まさにこの3つに応える仕組みだといえます。

育てたくても育てられない現実

一方で、院長先生の側にも事情があります。厚生労働省の令和7年度能力開発基本調査では、能力開発や人材育成に何らかの問題があると答えた事業所は80.1%にのぼりました。問題の中身は、指導する人材が不足している59.5%、人材を育成しても辞めてしまう51.6%、人材育成を行う時間がない45.5%と続きます。

歯科医院でも、まったく同じ声を伺います。教える人がいない、育てたと思ったら辞めてしまう、診療が忙しくて教える時間がとれない。この悪循環を断ち切るには、院長先生の頑張りだけに頼らず、育成と評価がつながった仕組みをつくることが欠かせません。

また、厚生労働省の令和6年衛生行政報告例によると、令和6年末時点で就業している歯科衛生士は149,579人で、そのうち90.6%が診療所で働いています。人数は増えているものの、求人を出してもなかなか応募が来ないのは多くの院長先生が実感されているとおりです。辞められてから採用で穴を埋めるやり方には限界があり、今いるスタッフが長く働きたいと思える医院にすることが、これからの経営の土台になります。

歯科医院の人事評価制度でよくある失敗とその原因

ここでは、私がご相談を受けるなかで特に多い失敗パターンと、その原因を整理してみます。

よくある失敗 現場で起きること 根っこにある原因
他院や一般企業の評価表をそのまま使う スタッフが何を頑張ればよいのかわからない 医院の理念やルールと言葉がつながっていない
評価項目を思いつくだけ並べる 評価する側もされる側も疲れて形だけになる 何のために評価するのかが絞り込まれていない
協調性・積極性など言葉だけで点をつける 評価者によって点数がばらばらになる どんな行動が何点なのか基準がない
評価結果を基本給に積み上げる 数年で人件費が膨らみ制度を止める 基本給と賞与の役割を分けていない
評価表をつくって満足する 点数をつけられただけだと感じて不信感が生まれる 面談やフィードバックの場がない

どの失敗にも共通しているのは、評価表そのものに問題があるのではなく、評価表をつくる前の考え方と、つくった後の運用が抜け落ちているという点です。

ある医院で起きたこと

スタッフ10名ほどのある医院では、院長先生が一般企業向けの評価シートを参考に、立派な評価表をつくりました。ところが、初めての評価の後に面談をせず、点数だけを賞与に反映したところ、ベテランの歯科衛生士さんから、誰がどういう基準でこの点をつけたのですか、と問われてしまいました。院長先生は誠実に答えようとしたものの、説明できる基準を持っていなかったのです。

結局その年は評価を取りやめ、翌年からは院長先生の印象で賞与を決めるやり方に戻ってしまいました。スタッフの側には、評価は怖いもの、という印象だけが残りました。一度失った信頼を取り戻すのは、ゼロからつくるよりもずっと大変です。

人事評価制度は、つくるのが2割、運用が8割だと私はお伝えしています。

歯科医院の人事評価制度の作り方5ステップと、つまずくポイント

それでは、制度づくりの流れを5つのステップで見ていきましょう。ここでは、どんなステップがあるのかと、各ステップで多くの医院がつまずくポイントに絞ってお伝えします。

ステップ やること つまずきやすいポイント
1 評価項目を決める 理念とつながらない項目になる、項目が増えすぎる
2 評価の基準を言葉にする 抽象的な言葉のままで、点数がそろわない
3 運用ルールを決める ルールなしで始めて、スタッフの不信感を招く
4 フィードバック面談を行う 点数を伝えるだけの場になり、やる気を下げる
5 給与・賞与に反映する 基本給で差をつけてしまい、後戻りできなくなる

ステップ1：評価項目を決める

最初のステップは、何を評価するのかを決めることです。ここでつまずく医院の多くは、いきなり評価項目を考え始めてしまいます。思いつくままに書き出すと、身だしなみ、挨拶、報連相、技術、知識と、どこの医院にも当てはまる一般的な項目ばかりが並び、気づけば数十項目に膨らんでいます。

大切なのは、評価項目を医院の理念やクレド、ルールブックと同じ言葉でつくることです。朝礼やミーティングで院長先生が話している言葉と、評価表の言葉がそろっていると、スタッフは日々の仕事と評価がつながっていると実感できます。逆に言葉がずれていると、評価表は院長先生がどこかから持ってきたもの、と受け取られてしまいます。

すぐに試せるヒントをひとつお伝えすると、まずは医院の理念やクレドを1枚の紙に書き出し、その言葉ごとに、この言葉を体現しているスタッフは誰だろう、と考えてみてください。名前が浮かぶ言葉は、評価項目の候補になります。誰の顔も浮かばない言葉は、まだ医院の中で行動として共有されていない言葉なのかもしれません。

ステップ2：評価の基準を言葉にする

評価項目が決まっても、それだけでは点数はそろいません。同じ行動を見ても、ある人は4をつけ、別の人は2をつける。これは評価者の能力の問題ではなく、何ができていれば何点なのかという基準が言葉になっていないことが原因です。

ここで役に立つのがルーブリック（評価基準表）という考え方です。うまくいっている医院では、基準を頭の中のイメージではなく、実際に院内で見られる行動で書いています。抽象的な言葉で書かれた基準は、読む人によって解釈が変わってしまうからです。

つまずきやすいのは、基準を完璧に書こうとして手が止まってしまうことです。実際の評価表とルーブリックの書き方は、セミナーで具体的なシートをお見せしながら解説しますが、最初から完璧である必要はありません。運用しながら言葉を磨いていけばよいのです。

ステップ3：運用ルールを決める

360度評価のようにスタッフ同士で評価し合う仕組みは、院長先生の目が届かない場面の頑張りを拾える一方で、運用ルールを決めずに始めると不信感のもとになります。誰が自分にどんな点をつけたのか気になってしまう、仲のよい人には甘く、苦手な人には厳しくつけてしまう、といったことが起こりやすいのです。

うまくいっている医院では、いつ、どこで、どのように評価するのかをあらかじめ決め、スタッフに共有してから始めています。たとえば匿名で行うことはその代表ですが、それだけでは十分ではありません。評価者同士の点数の感覚をそろえる工夫や、評価の時期の決め方など、押さえておきたいルールがいくつかあります。

また、人には評価のクセがあることも知っておきたいところです。一つのよい印象に引っ張られて全体を高くつけてしまうハロー効果はよく知られていますが、ほかにも評価がぶれる典型的なパターンがあります。こうしたクセをスタッフと事前に共有しておくだけでも、評価の精度は大きく変わります。具体的な運用ルールと、点数の感覚をそろえるためのワークのやり方は、セミナーで実際の進め方を交えてお伝えします。

なお、最近は紙の評価表ではなく、Googleフォームなどのフォームで評価を集める医院が増えています。集計の手間が大幅に減り、匿名性も保ちやすくなるので、これから始める医院にはおすすめです。

ステップ4：フィードバック面談を行う

評価をつけたら、必ず1対1の面談でフィードバックします。ここをおろそかにすると、どんなに丁寧につくった評価表も、点数をつけられただけの経験になってしまいます。

面談でつまずきやすいのは、点数の説明に終始してしまうことです。あなたはこの項目が2点でした、と伝えられても、スタッフは何をどう変えればよいのかわかりません。かえって、自分は否定されたと受け止めてしまうこともあります。

大切な考え方は2つあります。1つは、人格ではなく行動について話すこと。もう1つは、点数は見せ方が大事だということです。細かい点数をそのまま渡すよりも、本人が前向きに受け止められる伝え方があります。また、経験が浅いスタッフほど自己評価が高くなりやすい傾向があることも、知っておくと面談の進め方が変わってきます。

面談の具体的な流れや、スタッフのやる気を引き出す声のかけ方は、ロールプレイの事例を交えてセミナーで詳しく扱います。

ステップ5：給与・賞与に反映する

最後のステップが、評価結果を給与や賞与に反映することです。ここで最も大事な原則は、差は基本給ではなく賞与でつけるということです。

一度上げた基本給は、原則として下げることができません。評価による差を毎年基本給に積み上げていくと、数年で人件費が経営を圧迫し、制度そのものを止めざるを得なくなります。実際に、評価が高かったスタッフの基本給を毎回大きく上げていった結果、3年ほどで昇給の原資が続かなくなり、評価制度をやめてしまったという医院のご相談を受けたこともあります。

評価の考え方としては、医院の方針に沿った行動を見る定性評価、メンテナンス人数などの数字を見る定量評価、マニュアル作成や新人教育などの上乗せの貢献を拾う貢献度ポイント、そして役職や資格に対する手当という4つの要素を組み合わせると、頑張りを多面的に見ることができます。これらをどう賞与に結びつけるかには、医院の規模や人件費率に合わせた設計が必要です。賞与の計算の仕組みは、セミナーで賞与計算シートの実例をお見せしながら解説します。

うまくいく医院とうまくいかない医院の違い

ここまでお読みいただくと、同じ5ステップを踏んでいても、結果が大きく分かれることがおわかりいただけると思います。私がこれまで支援してきた医院を振り返ると、その違いは次のような考え方の差にあります。

視点 うまくいく医院 うまくいかない医院
評価の目的 スタッフを育てるため 給与を決めるため
公平さの考え方 頑張りに応じて公平に報いる 全員同じにしておけば揉めない
評価の言葉 理念やクレドと同じ言葉 他院や一般企業の言葉
始め方 小さく始めて運用しながら直す 完璧な評価表ができるまで始めない
院長の関わり方 チーフやリーダーを巻き込む 院長がひとりで抱え込む
差のつけ方 賞与で差をつける 基本給で差をつける

特にお伝えしたいのが、小さく始めるという考え方です。うまくいっている医院の多くは、最初から全部の仕組みを導入していません。スタッフに評価は怖いものではなく、頑張りを見てもらえるものだと感じてもらえる順番で、段階的に広げています。どの順番で、どれくらいの期間をかけて導入していくのかは医院の状況によって変わりますが、その目安となる段階の踏み方もセミナーでお伝えします。

ある医院の変化

スタッフ12名、ユニット6台のある医院では、院長先生がすべてのスタッフの賞与をなんとなくの印象で決めていました。ある年、メンテナンスの担当人数が院内で一番多かった歯科衛生士さんから、頑張っても頑張らなくても同じなら、と退職の申し出があり、それをきっかけに制度づくりを始めました。

この医院でまず取り組んだのは、減点のないプラスの評価から始めることでした。新人教育やマニュアル作成など、それまで当たり前とされていた頑張りに光を当てたのです。そのうえでチーフ2名と一緒に、医院のクレドから評価項目と基準をつくり、初めての360度評価の後には全員と面談を行いました。

面談で、ある受付スタッフさんが、自分の電話対応をほかのスタッフがこんなに見てくれていたとは思わなかった、と涙ぐんでいたのが印象に残っています。翌年には退職者が前年の3名から1名に減り、チーフ自らが後輩の面談を担当するようになりました。院長先生が全部を見なくても、スタッフ同士で育ち合う組織に変わり始めたのです。

自院の人事評価制度セルフチェックリスト

最後に、自院の今の状態を確かめるセルフチェックリストをご用意しました。当てはまるものに印をつけてみてください。

  • スタッフが7〜8人を超えているのに、賞与は院長先生の印象で決めている
  • 評価表はあるが、医院の理念やクレドとは違う言葉で書かれている
  • 評価項目ごとに、何ができていれば何点なのかを説明できない
  • 評価者によって点数のつけ方に大きな差がある
  • 評価をした後に、1対1の面談をしていない
  • 評価が高かったスタッフの基本給を、毎回大きく上げている
  • 評価表づくりを院長先生がひとりで抱え込んでいる
  • 完璧な評価表ができるまで始められずにいる

2つ以上当てはまった場合は、制度の見直しや、つくり方の整理を始めるよいタイミングです。4つ以上当てはまった場合は、評価表の手直しよりも、評価の目的と考え方から整えることをおすすめします。

もし、自院だけで進めるのは不安だという場合は、歯科医院人事評価制度構築完全マニュアルで全体像をつかんだり、人事評価制度導入コンサルティングで一緒に制度をつくったりする方法もあります。

歯科医院の人事評価制度に関するよくある質問

Q1. スタッフが5人以下の小さな医院でも人事評価制度は必要ですか？

6人くらいまでであれば、院長先生が直接一人ひとりを見て声をかけることで十分に回ることが多いです。ただし、今後スタッフを増やす予定がある場合は、医院の理念やクレドを行動の言葉に置き換えておくだけでも、人数が増えたときにスムーズに移行できます。

Q2. 360度評価でスタッフ同士の人間関係が悪くなりませんか？

運用ルールを決めずに始めると、その心配は現実になりやすいです。逆に言えば、評価の方法や結果の伝え方をあらかじめ整えておくことで、むしろスタッフ同士がお互いの頑張りに気づくきっかけになります。どんなルールを決めておけばよいかは、セミナーで実際の運用例とあわせてお伝えしています。

Q3. 評価表をつくるのにどれくらいの期間がかかりますか？

医院の規模や、理念・ルールブックがどこまで整っているかによって変わります。ただ、完璧を目指して半年、1年と時間をかけるよりも、まず回してみて、スタッフの反応を見ながら直していくほうが、結果的に現場に合った制度になります。

Q4. 評価が低いスタッフの基本給を下げてもよいですか？

基本給を下げることは、スタッフのモチベーションを大きく損ねるうえ、労務上のトラブルにもつながりやすいため、おすすめしません。評価による差は賞与でつけ、基本給は慎重に上げていくのが基本です。賞与と昇給をどう組み合わせるかは、セミナーで具体的なシートを使って解説します。

まとめ：人事評価制度は人を育てる仕組みです

歯科医院の人事評価制度は、スタッフに点数をつけるためのものではなく、医院のビジョンに向かってスタッフが成長していくための仕組みです。

  • スタッフが7〜8人を超えたら、人事評価制度を検討するタイミング
  • 評価の目的は人材育成、平等ではなく公平に報いる
  • 制度づくりは5ステップ、それぞれにつまずきやすいポイントがある
  • 評価の言葉は医院の理念やクレドとそろえる
  • 差は基本給ではなく賞与でつける
  • 小さく始めて、運用しながら育てていく

評価表は、つくった瞬間がゴールではなくスタートです。スタッフの顔を思い浮かべながら、医院に合った仕組みを一緒に育てていきましょう。

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評価項目をどう決めればよいのか、基準をどう言葉にすればよいのか、スタッフ同士の評価をどう運用し、面談でどう伝え、賞与にどう結びつければよいのか。この記事で触れた5つのステップのつまずきポイントについて、その具体的な答えを3時間でお伝えするのが今回のセミナーです。実際の評価表やシートをお見せしながら、明日から医院で使える形で解説します。

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投稿者

地域一番チーフディレクター　萩原 直樹
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